<< Notre sélection d'articles >>
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« Le meilleur changement est celui qui ne se voit pas »
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Les mythes sur le changement ont la vie dure, et ceux qui fustigent nos résistances ou notre incapacité à le conduire, plus que tous autres. Pourtant, le changement est partout dans nos vies : il s’inscrit dans nos corps et nos cellules de façon irréversible et s’installe dans nos existences avec une telle force et une telle accélération, que plus personne aujourd’hui ne doute de vieillir dans un monde radicalement différent de celui qui l’a vu grandir. (Lire suite)
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« La dirigeance : une pratique du changement »
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Conduire le changement dans les organisations de services n'est plus un acte exceptionnel, la réponse à une situation de crise. Elle fait partie intégrante de la mission des dirigeants. La connaissance de la dynamique sociale de l'organisation constitue une condition préalable. Il s'agit de problématiser, de formuler quelques hypothèses permettant à tous les acteurs de se saisir du changement comme d'une occasion pour débattre sur les options et les finalités engagées. Dans cette perspective, la dirigeance est cette capacité à réguler les logiques d'actions qui traversent l'espace institutionnel et à instaurer un processus de légitimation de l'oeuvre collective (Lire suite)
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« Le changement en question :
son management sous coaching »
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Parce que le changement est une constante de nos pratiques et de nos conduites, il est indispensable de comprendre ce qui s'y oppose et ce qui le favorise...Voici présentée une approche guidée pour aider les équipes et les dirigeants à surmonter leurs angoisses et à oeuvrer positivement aux évolutions inéluctables. Dans cette démarche, le respect des autres, l'écoute et l'éthique sont toujours associés aux méthodes, aux outils, aux références...Avant de s'engouffrer plus avant dans les spirales managériales, proposées par tous les convertis de la dernière heure à la démarche qualité, peut-être peut-on emprunter des voies ouvertes sachant marier la culture et le progrès. (Lire suite)
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« La résistance au changement,
produit d'un système et d'un individu
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Cet article présente succinctement les bases théoriques qui sous-tendent le concept de "résistance au changement". Ayant préalablement mis à jour les facteurs exogènes et endogènes qui contribuent à renforcer ce phénomène dans le secteur social et médico-social, l'auteur ouvre quelques pistes de réflexion sur les moyens de prévenir et de lutter contre cette résistance au changement. (Lire suite)
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« Promouvoir le changement »
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L'adaptation permanente des moyens aux évolutions de l'environnement place le changement au coeur de la vie d'une organisation. Transformations et ruptures mettent constamment à l'épreuve nos pratiques quotidiennes, notre conception de l'organisation et jusqu'à notre perception du secteur social et médico-social. Les étapes du changement d'une organisation sont en bien des points comparables à celles de al vie humaine. L'art de diriger est également l'art de prévoir ces évolutions, et même d'en prévenir les conséquences. La maîtrise du changement passe certes par une bonne connaissance du contexte organisationnel. Elle passe aussi par l'exercice de la décision. (Lire suite)
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« Réflexions autour de la perception
du changement organisationnel
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Conduire La psychologie nous a révélé, entre autres choses, que la perception joue un rôle déterminant dans notre rapport avec la réalité ambiante, qu'elle soit intérieure ou extérieure à nous. Plus encore, il semble bien que la vision que nous avons d'autrui passe par le filtre de la perception, filtre dont nous devons constamment nous méfier pour nous assurer, particulièrement lorsque nous nous positionnons en relation d'aide avec autrui, que notre intervention se base sur le besoin de la personne aidée et non sur notre désir, si légitime soit-il, d'intervenir. Il en est de même de notre rapport au changement, qu'il soit personnel ou organisationnel. (Lire suite)
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« Réussir les changements difficiles »
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Pour réussir un changement collectif, il est nécessaire d'avoir une bonne analyse des acteurs, du système de relation, des enjeux de pouvoir... Une organisation fonctionne avec un ensemble de relations informelles ; c'est un lieu de relations de pouvoir où chacun fait des choix en fonction de ce qui est important pour lui. Les sources de pouvoir sont multiples : la position hiérarchique est une de ces sources mais il en existe d'autres comme la maîtrise des moyens, la relation avec l'environnement de l'organisme, la possession d'informations, la maîtrise d'une compétence rare... (Lire suite)
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« Le management interculturel :
Esquisse d'un concept paradigmatique actuel »
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Aborder l'interculturel, c'est d'abord mesurer le chemin possible ensemble, chemin vers l'autre, mais aussi chemin vers soi. Parler d'interculturel, c'est parler nécessairement de choc culturel. Le choc des cultures, c'est la rencontre entre nous même et cet autre qui peut être un être, un groupe ethnique, une culture nationale ou une culture d'entreprise. En interculturel cette rencontre est source d'incompréhensions, parfois on a le sentiment de se heurter à des murs redoutables car insaisissables. En effet, les codes culturels sont parfois redoutables, car naturels pour celui qui les porte et donc invisibles. Celui qui les porte doit savoir qu'ils sont en lui, et celui qui va à la rencontre d'une identité culturelle doit savoir les décrypter. (Lire suite)
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« Les groupes d'analyse des pratiques professionnelles :
un moyen pour lutter contre l'usure professionnelle»
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Evoquer "l'usure professionnelle", traduction de l'expression anglaise "burn-out", également assez couramment utilisée par les travailleurs sociaux, c'est faire référence à un malaise susceptible de se manifester de plusieurs façons dans ce milieu professionnel : de manière explicite lorsque des professionnels se plaignent d'un "ras-le-bol", d'une saturation quant à l'exercice de leur activité ; de manière plus indirecte lorsque, parmi des collègues, on observe des conduites de retrait ou d'évitement qui semblent témoigner d'un réel désinvestissement par rapport au travail. (Lire suite)
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« Opérationnaliser les objectifs d'un projet »
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L'opérationnalité d'une projet, qu'il soit institutionnel, de groupe ou individuel, est une condition essentielle de l'efficacité de cet outil. Nous entendons par opérationnalité, la capacité à offrir des points de repères précis qui permettront au travailleur social de l'aider dans sa pratique sur le terrain. Elle est à rechercher dans chaque phase de l'élaboration d'un projet. Une analyse de contenu de plusieurs dizaines de documents a permis de repérer certaines constantes dans les difficultés rencontrées par les équipes pour atteindre cette opérationnalité.(Lire suite)
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« Les quatres niveaux du projet »
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Il n'y a pas de projets sans acteurs. Les acteurs sont les usagers : projet personnalisé, et les professionnels : projet professionnel. Mais il n'y a pas de projets sans organisation de développement. L'institution donne un cadre et une structure d'appui à l'existence et à la convergence des projets : projet institutionnel. La société en tire une cohérence pour sa politique : projet social. C'est la recherche de l'équilibre entre ces quatre niveaux qui permet à chaque projet de se développer et grandir. Dans ce cadre l'innovation peut tenir sa place. (Lire suite)
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« Ce qu’accompagner veut dire »
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Couvrant indistinctement les divers secteurs professionnels du thérapeutique, du social, du formatif ou du management, bousculant au passage les frontières disciplinaires et brouillant les distinctions conceptuelles, la notion d’accompagnement désigne-t-elle un champ unifié de pratiques ? Inversement, à travers la profusion des termes qui tentent de spécifier ici ou là des problématiques particulières comme coaching, counselling, tutorat, mentorat, parrainage ou compagnonnage, n’est-il pas possible d’identifier des pratiques qui ont « un air de famille » ? Peut-on à la fois concevoir le champ de l’accompagnement, identifier quelques problématiques et en dégager l’articulation ? Cette contribution, s’appuyant sur un ensemble de recherches conduites dans le cadre d’une thèse universitaire, se donne pour objectif de montrer comment l’élaboration du champ sémantique d’accompagner à la fois fournit un modèle d’intelligibilité de cette pluralité et engage un questionnement à l’égard de trois problématiques fondamentales qui opèrent dans le processus de l’accompagnement (lire suite)
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« La conduite d’un projet de reengineering global : une analyse des effets contre-intuitifs.»
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Si une certaine littérature, en provenance des milieux du conseil, glorifie la reconfiguration du travail selon les processus, les recherches empiriques montrent à l’inverse que le reengineering est souvent source de grandes difficultés. Basé sur une étude de cas au sein d’une entreprise conduisant un ambitieux projet de réorganisation, cet article vise à montrer que le reengineering constitue effectivement une intervention source de perturbations, et ce d’autant plus qu’en amont de sa mise en place la croyance en ses vertus intrinsèques est trop développée. Bien qu’accompagnée par un discours avantageux et laudatif, la reconfiguration du travail ne facilite pas ipso facto et à court terme la coopération et la confiance; il agit moins comme réinventeur de l’entreprise que comme révélateur des inévitables tensions organisationnelles. (lire suite)
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« La compétence interculturelle dans les entreprises : un phénomène individuel, collectif ou organisationnel ?
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Dans l’optique d’une approche de la stratégie par les ressources et les compétences, la compétence interculturelle est souvent considérée comme nécessaire à des interactions réussies dans un environnement international. La présente recherche s’interroge sur les éventuelles dimensions collectives et organisationnelles de la compétence interculturelle. Suivant une logique inductive, sept mini-cas exploratoires sont décrits, puis discutés à la lumière de plusieurs cadres théoriques, et notamment le modèle de la compétence organisationnelle de KUSUNOKI. Ce modèle multidimensionnel de la compétence organisationnelle se révèle comme particulièrement pertinent pour comprendre la compétence interculturelle dans les entreprises analysées, entre autres parce qu’il peut être rapproché d’autres théories comme l’apprentissage organisationnel en deux boucles (Argyris et Schön).
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« Contextualisme, conventions et analyse de tensions organisationnelles : une application à la fonction RH »
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Parmi les fonctions de l’entreprise, la fonction Ressources Humaines (RH) compte parmi celles qui donnent lieu à de fréquentes controverses. En effet, un simple regard sur les déclarations des professionnels et des observateurs spécialisés fait apparaître l’existence de deux grands discours opposés. Pour les uns, la fonction RH est une fonction toujours plus stratégique, privilégiant l’innovation et investissant sur un pilotage à moyen terme; la gestion administrative étant de plus en plus externalisée, cette fonction serait tirée vers le haut et assurerait avant tout des tâches prospectives, comme la gestion des connaissances ou le management du changement. Pour d’autres, à l’inverse, les Directeurs de Ressources Humaines (DRH) seraient encore confinés à un simple rôle gestionnaire, et la mutation stratégique qui leur est souvent associée dans les discours ne concernerait en fait que quelques individus; la preuve en serait que, dans les opérations de fusions, le facteur humain n’est pris en compte dès le départ que dans un nombre très limité de cas.
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« Fusions et acquisitions : Ruptures ou
crises organisationnelles ? »
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Dans un contexte de fusion ou d’acquisition, si l’objectif des dirigeants est d’obtenir des résultats rapides en termes de performance, gains de productivité au niveau industriel, puissance financière, avantage concurrentiel, etc., ils savent que pour y parvenir, de nombreux services, départements de chacune des deux sociétés vont devoir s’intégrer plus ou moins rapidement pour, à terme, ne plus en former qu’un seul. Le processus d’intégration est donc, à ce titre, très ambigu car d’une part, il vise à l’amélioration des performances et à l’unification, et d’autre part, il ne peut être conduit sans entraîner un élagage de tout ce qui est superflu, tant au niveau des produits ou des activités qu’au niveau des ressources humaines. L’objectif de cet article est d’évaluer dans quelle mesure les logiques de réponse rattachées à la gestion de crise peuvent permettre de mieux gérer cette ambiguïté, afin de proposer une série d’actions qui vont permettre de surmonter cette période de troubles qui fait suite à l’annonce d’une fusion ou d’une acquisition.
(lire suite)
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