J’ai une idée très précise de ce qu’il faudrait faire pour améliorer l’efficacité et les résultats de mon secteur. Et je crains en adoptant une approche participative du changement d’être contraint de me satisfaire des demi-mesures que certains de mes collaborateurs pourraient être tentés de suggérer, y a-t-il un moyen de contourner ce risque ?
Mes collaborateurs se plaignent déjà d’être surchargés. Comment dans ces conditions leur faire accepter l’idée de s’investir dans de nouveaux projets consommateurs de temps et d’énergie ?
Notre organisation actuelle, bien que très perfectible, est satisfaisante; Et mon équipe ne comprend pas que je puisse chercher à la changer. Cela leur paraît être un pari trop risqué. Que puis-je faire pour les convaincre ?
Je redoute de lancer un projet de changement pourtant indispensable à l’évolution de mon secteur car je sais que les opposants potentiels y sont nombreux. J’ai peur qu’au travers de ce projet conflictuel l’ensemble de l’organisation soit « contaminée » et impactée dans ses résultats, obtenant ainsi l’effet inverse de ce que je souhaite. Que faut-il faire en pareil cas ?
Mes collaborateurs directs sont très critiques à l’égard des équipes qu’ils dirigent. Chaque fois que je suggère des évolutions possibles, ils anticipent des réactions négatives de leur part et pronostiquent l’échec, ce qui m’effraye et me frustre à la fois. Que puis-je faire ?
Mes collaborateurs directs sont peu autonomes. Tous les problèmes me remontent systématiquement pour prise de décision, ce qui m’accapare et m’empêche de réfléchir aux changements qu’il faudrait mettre en œuvre pour s’améliorer. Comment faire dans ces conditions ?
Est il toujours nécessaire d’établir un diagnostic ou une étude avant de mettre en œuvre un changement ? Ne pouvez vous vous satisfaire de l’analyse de la situation faite par les managers ?
Comment justifiez vous le fait de faire réaliser des enquêtes par des collaborateurs qui n’ont pas de compétences spécifiques dans ce domaine ? N’est il pas plus sûr de laisser ce travail à de vrais spécialistes?
Mêmes si elles sont exactes et irréfutables, je n’ai pas envie que certaines choses négatives soient relevées et restituées publiquement, voire écrites « noir sur blanc ». Leur « matérialisation » peut blesser, emprisonner, et rendre les évolutions souhaitées encore plus difficiles. Comment pensez vous pouvoir dépasser cette contradiction ?
On sait combien la portée de tels diagnostics et de telles études est illusoire : si leur résultat est positif on les arborent comme une légitimation du passé et comme un sauf conduit pour les actions futures, dans le cas contraire ils restent soigneusement rangés dans un tiroir. Comment pouvez-vous garantir que leurs conclusions et préconisations ne seront pas perverties et conduiront à des actions concrètes ?
Y a t’il une différence entre Management « par » projet et Management « de » projet ? Pourriez-vous préciser ces deux notions ?
Je n’ai pas d’idées concrètes du type de projets que nous pourrions mettre en œuvre dans mon secteur. Est-ce un problème pour initier un Management par projet ?
Comment pourrais-je être sûr que les véritables finalités des projets seront respectés, que les acteurs ne «botteront pas en touche», ou n’outrepasseront pas leurs droits ?
Un fonctionnement en équipe-projet ne contribue t’il pas à instaurer une forme de « contre-pouvoir » dont l’encadrement est le premier à faire les frais ? Comment résolvez-vous cette difficulté ?
