<<Coaching individuel et coaching d’équipe >>

Vivre une situation de coaching, c’est d’abord faire l’apprentissage « expérientiel » irremplaçable  d’un des rôles fondamentaux du manager d’aujourd’hui : celui de coach et de formateur de sa  propre équipe. Si les formations foisonnent dans ce domaine, jamais elles ne pourront remplacer, ni égaler, l’apport didactique d’une relation « coaché-coacheur » vécue et ayant pour toile de  fond la résolution de problématiques auxquelles on a été réellement confronté.

Lors de l’introduction de changements importants, les Dirigeants et managers d’équipes se trouvent souvent confrontés à des offres d’accompagnement trop fragmentées ou les laissant seuls au seuil de la mise en œuvre. Les analogies faites avec le monde sportif pour expliquer la « nécessaire » extériorité du coach sont alors très fréquentes : le coach entraîne, conseil et forme avant les compétitions mais doit rester en dehors du terrain de jeu pour pouvoir mieux observer, analyser et ainsi « débriefer » l’action dans l’après coup.

Transposés au monde de l’entreprise, ces arguments trouvent leur légitimité dans toutes les situations interindividuelles où la présence d’un coach - lors d’entretiens individuels avec le collaborateur par exemple - serait bien évidemment perturbante, non conforme à l’éthique et altérerait, à l’inverse de ce qui est recherché, l’aura et l’autorité du manager.

Mais peut-on appliquer cette même réserve aux situations collectives, celles justement où il est essentiel d’aboutir à des changements consensuels et fédérateurs ?

De toute évidence, non.

Au contraire, dans ces moments là – à l’image du capitaine disputant un match décisif  – il est important que le manager puisse prendre part à l’action avec ses coéquipiers, qu’il puisse être  solidaire des décisions et engagements pris, sans toutefois que son statut n’interfère trop dans les délibérations ou que ses interventions soient apparentées à celles de l’arbitre ou du censeur. Or seul, un coach externe et expérimenté, libre des jeux de pouvoir, peut redonner à l’équipe (dont fait partie le « capitaine ») cette dimension identitaire garante d’une véritable dynamique collective.
   
Par ailleurs, pour reprendre les analogies faites avec le monde sportif, comment le coach d’entreprise pourrait il témoigner du fonctionnement de l’équipe et prodiguer ses conseils au manager sans être en prise directe avec l’action ? Serait il concevable qu’un coach sportif n’appuie ses recommandations à l’équipe que sur les seuls perceptions du capitaine ?