Spécificités de nos démarches            

En deuxième lieu, dans le management en « mode projet », les collaborateurs doivent devenir les acteurs à part entière du processus de changement. Or, cette évolution suppose un « lâcher prise » par rapport à leurs attitudes et comportements antérieurs qui est loin d’être acquis et exige des savoir-faire pour lesquels ils n’ont pas toujours été formés : difficultés à abandonner ou remettre en cause les «anciennes vérités» prônées par l’entreprise, difficultés à sortir du cadre de référence habituel pour trouver des solutions créatives, volonté et capacité à résoudre collectivement des problèmes qu’auparavant on estimait ne relever que de la seule responsabilité du management, confiance a priori en l’intelligence d’autrui, apprentissage aux techniques et méthodes favorisant une participation constructive dans le travail en groupe, capacité à animer et piloter une équipe projet, etc.…

Si ces savoir-faire et savoir-être peuvent revêtir des dimensions très différentes selon la diversité des emplois ou les niveaux hiérarchiques des collaborateurs, ils visent pour l’essentiel à améliorer l’efficacité collective. Or, cette efficacité trouve sa source dans le plaisir renouvelé des équipes à travailler en groupe, dans les opportunités de valorisation personnelle que recèlent les problématiques à résoudre, ainsi que dans le sentiment des acteurs de maîtriser leur devenir.

C’est pourquoi, les démarches de cohésion d’équipe mises en œuvre par TRANSVERSALIS sont fondées sur les principes de la formation-action ( en savoir plus), et prennent pour levier les situations réelles de travail.

Les trois formes de cohésion d’équipe proposées

Selon les objectifs assignés par la Direction et les spécificités des équipes en place, nos démarches de cohésion d’équipe ont trois finalités bien distinctes :

Cohésion d’équipe centrée sur les relations interindividuelles

Elle permet d’approfondir les modes relationnels entre coéquipiers, d’objectiver les causes essentielles des dysfonctionnements existants et, surtout, d’aboutir à des engagements réciproques renforcés garant d’un meilleur fonctionnement collectif. Cette forme de cohésion d’équipe repose sur l’articulation de différents outils TMS (en savoir plus). Elle est particulièrement adaptée aux « équipes naturelles de travail » constituées de longue date  qui nécessitent une réactualisation importante des relations interindividuelles ainsi qu’aux managers de différentes unités et/ou de disciplines complémentaires impliqués dans un travail « en réseau », tel que le « Product Core Teams ».

• Cohésion d’équipe centrée sur la dynamique du groupe

Elle permet d’approfondir les modes de fonctionnement collectifs, de diagnostiquer les causes d’improductivité et surtout de faire l’apprentissage de méthodes et d’outils améliorant la cohésion et l’efficacité du groupe. Cette forme de cohésion d’équipe repose sur une approche ludique (en savoir plus) et la résolution d’exercices de difficulté croissante mettant à l’épreuve les compétences collectives. Elle est particulièrement adaptée aux équipes projet à fort enjeu et dont la durée de vie est importante, aux comités de pilotage devant réguler et animer des actions de changement ainsi qu’à toute équipe naturelle de travail souhaitant développer ou renforcer son sentiment d’appartenance.

• Cohésion d’équipe centrée sur les aspects organisationnels

Elle permet d’approfondir les problématiques concrètes et opérationnelles auxquelles l’équipe est confronté au quotidien, d’arrêter sa position sur les sujets essentiels et surtout d’élaborer un plan d’actions à court et moyen terme. Cette forme de Teambuilding (voir aussi nos démarches spécifiques de Teambuilding) repose sur l’alternance de travaux de réflexion en sous groupes et en plénière et peut être précédée d’une phase diagnostique pour l’identification des principales thématiques à explorer. Elle est particulièrement adaptée aux comités de Direction chargés d’initialiser et de conduire des changements à fort enjeu ainsi qu’à l’encadrement intermédiaire des secteurs qui, dans la phase « bottom up » d’un changement stratégique auront à identifier leur part contributive et à faire des propositions constructives,