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| Théories et modèles qui sous-tendent nos actions |
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Dispositifs repères
Stimuler l'imagination et susciter la réflexion |
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<< Conduite du changement>>
Mise en place de « Business Areas »
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Les « Business Areas » sont organisées autour des produits vendus aux clients finaux et correspondent au « Core business » de l’entreprise. Elles peuvent de ce fait être transnationales, constituées de « morceaux » d’entités juridiques différentes, et « chapeautés » par un management spécifique jouissant d’une autonomie importante.
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L’organisation en « Business Area » n’est pas très différente dans l'esprit de celle d’une « Business Units ». Alors que cette dernière est centrée sur la réalisation de sous ensembles, de process ou de prestations internes entrant ou concourant à la réalisation du produit final, les « Business Areas » sont, elles, d’essence « verticale » et s’articulent autour de la conception, le développement, et la fabrication d’un produit ou d’une ligne de produit commercialisé auprès des clients finaux de l’entreprise. On ne s’étonnera donc pas que les interactions entre "Business Areas" et " Business Units" soient très fortes et se jouent sur le mode de la relation «clients -fournisseurs-internes ».
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Les avantages sont là aussi évidents : visibilité, lisibilité de l’organisation, feed-back rapide et vrai des actions engagées, évaluation facilitée du retour sur investissement, forte motivation des équipes.
Il reste que ce modèle organisationnel génère les mêmes difficultés que les « Business Units » tout en y ajoutant une certaine complexité managériale du fait de l’éclatement géographique des sites de production et du double rattachement hiérarchique imposé par le « découpage » retenu. En effet, sauf à spécialiser les lieux de production et à dédier les ressources matérielles et humaines existantes par produit – ce qui n’est pas toujours souhaitable ni possible – les "Business Areas" peuvent exacerber certains conflits de territoires et de pouvoirs, voire introduire des « bruits » dans le sentiment d’appartenance des équipes : un même manager opérationnel peut à la fois être dépendant hiérarchiquement d’une direction fonctionnelle (par exemple les Méthodes centrales, dont un des rôles est de préparer et ménager les choix du long terme) et se voir rattaché à une « Business Area » dirigée par « un producteur » qui, par goût et par nécessité aura une tendance naturelle à privilégier les choix du court terme.
Comme pour les « Business Units », les résultats obtenus sont ici largement dépendant de la qualité des processus et de la qualité des organes de régulation mis en œuvre. TRANSVERSALIS s’attache dans un premier temps à co-construire avec l’entreprise l’organisation cible, puis à caractériser l’écart existant avec la situation existante.
Ensuite, selon le « saut » organisationnel et culturel à accomplir, différentes actions de sensibilisation et de mobilisation peuvent être mises en œuvre : enquête d’opinion interne (et sa restitution), diagnostic organisationnel, séminaires « en cascade » permettant à l’encadrement concerné de s’approprier et conduire les changements recherchés, groupes de travail transversaux... toutes actions qui facilitent l’analyse socio-dynamique des acteurs en présence, préparent aux changements à venir, accroissent le nombre d’alliés potentiels, et permettent d’éviter les principaux écueils organisationnels ou humains liés à la réalisation du projet de changement (en savoir plus).
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| Diagnostics & études Anticiper les comportements des acteurs et les mobiliser |
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Formations intra de management
Aller jusqu'au stade de l'auto développement |
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