Les modèles organisationnels classiques – dits «hiérarchiques» fondés sur le découpage des ressources humaines en grandes fonctions homogènes, créent des recouvrements de territoires, engendrent des «silences décisionnels, installent des luttes de pouvoir et des logiques de compétition peu compatibles avec les nouvelles exigences de flexibilité, d’adaptabilité et de changement des entreprises.
« Le meilleur changement est celui qui ne se voit pas, c’est celui qui est continu, sans rupture, et dont le résultat ne provient pas de grandes décisions, mais résulte d’une multitude de micro évolutions » (à suivre).
L’organisation en "Business Units" est une façon originale, motivante et efficiente de répondre aux nouvelles attentes des Managers pour plus d’autonomie, moins de complexité et plus de lisibilité des enjeux de l’entreprise. Elle met en perspective la contribution des "Business Units"dans les résultats de l’entreprise tout en responsabilisant et en rendant chacun acteur du changement et de son devenir(à suivre).
Les « Business Areas » sont organisées autour des produits vendus aux clients finaux et correspondent au «Core business» de l’entreprise. Elles peuvent de ce fait être transnationales, constituées de « morceaux » d’entités juridiques différentes, et
« chapeautés » par un management spécifique jouissant d’une autonomie importante(à suivre).
|
|
Le concept de « Product Core Teams » s’est d’abord répandu au sein des grands groupes pharmaceutiques afin d’intégrer, le plus en amont possible du lancement d’un produit, les contraintes industrielles, budgétaires et de marché. Dans les projets longs et à forts enjeux financiers et industriels,les modes de régulation et d’arbitrage que ce type d’organisation engendre en font un outil irremplaçable pour la maîtrise des risques(à suivre).
Les modèles d’organisations classiques - dits « hiérarchiques »- fondés sur le découpage des ressources humaines en grandes fonctions homogènes, créent des recouvrements de territoires, engendrent des « silences décisionnels », installent des luttes de pouvoir et des logiques de compétition peu compatibles avec les nouvelles exigences de flexibilité et d’adaptabilité des entreprises(à suivre).
Toutes les études le montrent : ce n’est ni l’engagement des équipes dirigeantes, ni les stratégies mises en œuvre, ni les ressources financières mobilisées qui déterminent la réussite ou l’échec d’un projet de changement, mais l’implication des individus et leurs actions collectives(à suivre).
|
