Les dysfonctionnements ont tendance à surgir lorsque plusieurs membres de l’équipe se concentrent dans des secteurs identiques de la roue.
Prenons l’exemple d’une équipe dont les préférences se situent majoritairement dans le secteur « Finalisateur-Producteur ». Des problèmes risquent de survenir rapidement, car une telle équipe ne pourra probablement pas faire face à de brusques changements de situation nécessitant la mise en œuvre d’idées nouvelles. Il en irait de même d’une équipe majoritairement composée de « Créateurs Innovateurs ».
En pareil cas, les idées seraient nombreuses mais peu orientées vers la réalisation. Sans feed-back du « terrain », une telle équipe risque de « fuir » dans une escalade aux meilleures idées ou de remettre en chantier trop rapidement ce qui aura été péniblement engrangé.
L’important est donc de développer des équipes bien équilibrées et de déléguer aux équipiers, en fonction du spectre de leurs préférences, les missions ponctuelles qui peuvent survenir.
En prolongement de ce qui vient d’être dit, nous savons par expérience que les équipes qui réussissent comprennent toutes au moins un membre actif dans le rôle de coordinateur (centre de la roue TMS). Cela signifie que le(s) coordinateur(s) doit, outre sa contribution dans un des huit rôles préférentiels, consacrer une part importante de son temps à cette fonction plus spécifique consistant à fédérer l’équipe et à chercher à établir un véritable travail de groupe.
