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Coaching individuel & d'équipe
Dispositifs stimulant la dynamique collective |
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<< les théories et modèles qui sous
tendent nos actions >>
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Le profil Personnel TMS de Charles Margerison et Dick McCann est un rapport personnalisé de 12 pages généré par ordinateur à partir des réponses données par le manager aux 60 questions ayant trait à son comportement dans le travail.
Ces 60 questions sont distribuées de façon égale sur 4 échelles traduisant les 8 comportements clés adoptés par le manager pour satisfaire à son rôle professionnel.
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-Les relations interpersonnelles : Cette dimension est mesurée au travers d’une échelle allant de 0 à 30 entre (E) Extraversion et (I) Introversion.
-La collecte et le traitement de l’information : Cette dimension est mesurée au travers d’une échelle allant de 0 à 30 entre (P) sens Pratique, et (C) Créativité.
- La prise de décision : Cette dimension est mesurée au travers d’une échelle allant de 0 à 30 entre (A) processus Analytique et (B) processus basé sur les convictions.
- L’organisation adoptée (pour soi-même et les collaborateurs) pour mettre en œuvre les décisions : Cette dimension est mesurée au travers d’une échelle allant de 0 à 30 entre (S) approche Structurée, et (F) approche Flexible.
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Le Profil Personnel TMS s’inscrit dans un cadre conceptuel bien documenté qui clarifie les caractéristiques d’une équipe hautement performante. Charles Margerison et Dick McCann (en savoir plus) ont cherché à répondre à deux questions :
- En quoi consiste la notion de « travail » pour un manager et est-il possible de créer un modèle capable d’augmenter l’efficacité et la productivité ?
- Est-il possible de mieux diagnostiquer l’adéquation homme/fonction et d’identifier les styles complémentaires qui, associés, peuvent concourir à la constitution d’équipes hautement performantes ?
Deux modèles graphiques simples et puissants sont nés de ces recherches.
Facilement assimilables par les membres de l’équipe, ils favorisent une meilleure entente, un respect mutuel et facilitent la résolution collective des problèmes. Le rapport est rédigé dans un langage clair, univoque et compréhensible par chacun sans formation préalable. Au bout de quelques heures seulement, chaque manager peut identifier sa contribution à la réussite de l’équipe et échanger sur les moyens de l’infléchir pour une meilleure entente et une meilleure atteinte des objectifs collectifs.
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Le modèle des 8 comportements clés
illustrant les fonctions essentielles à assumer au sein d’une équipe
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La Roue Team Management
montrant les 8 rôles complémentaires nécessaires à la constitution d’une équipe équilibrée.
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Imaginons au travers des 60 réponses données par le Manager que celui-ci soit positionné de la façon suivante :
Extraverti : 20 Introverti : 8
Pratique : 12 Créatif : 19
Analytique : 22 Conviction : 8
Structuré : 20 Flexible : 15
Son style sera alors caractérisé par les 4 axes ayant réunis les scores les plus élevés, c’est-à-dire : Extraverti (E), Créatif (C), Analytique (A), et Structuré (S) : c’est-à-dire « Evaluateur-Développeur »
On l’aura compris au travers de cette brève explication : il y a en tout 16 combinaisons principales qui servent de base pour situer les rôles préférentiels des Managers et qui se distribuent telles que ci-dessous :
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L’ordinateur analyse les réponses au questionnaire TMS et détermine les scores sur la roue. Il définit un rôle préférentiel principal et deux rôles connexes qui indiquent comment les préférences du manager peuvent dans certains cas dériver du rôle principal. Chaque secteur de la roue est divisé en deux sous-secteurs car deux managers ayant le même style peuvent l’assumer de façon bien différente. Par exemple on peut imaginer qu’un Propulseur organisateur est plutôt expansif et d’esprit pratique alors que tel autre est plutôt réservé et d’esprit créatif. Toutefois, les deux feront montre d’une même volonté, celle d’aborder leur travail de façon organisée, structurée et analytique.
L’intérêt du Profil Personnel TMS par rapport aux autres tests du marché réside dans la possibilité de positionner chaque collaborateur sur la roue TMS et ainsi de constituer des équipes projet équilibrées ou de repérer, pour les équipes existantes, les profils manquants, sous ou sur représentés.
Des stratégies de recrutement ou de redéploiement des ressources internes peuvent alors être élaborées pour tenir compte des spécificités et des enjeux des projets existants.
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Sur cet exemple réel, correspondant à la roue d’un comité de pilotage stratégique chargé d’un vaste projet d’informatisation, on peut voir que les rôles de « finalisateur-producteur», « supporteur-mainteneur » et «créateur-innovateur » font cruellement défaut, alors même que les « propulseurs-organisateurs », et que les « contrôleurs-inspecteurs » sont fortement représentés. Ces déséquilibres ont conduit à des «travers» importants justifiant l’abandon pur et simple du projet :
- Manque d’idées nouvelles (pas de créateur),
- Forte orientation et pression sur les résultats (de la part des propulseurs organisateurs),
- Manque d’aptitudes à concrétiser les décisions (pas de finalisateurs-producteurs),
- Perfectionnisme et méticulosité dans la mise en œuvre (de la part des contrôleurs inspecteurs),
- Manque de régulation pour faire avancer le comité et faire accepter les changements (pas de supporteur mainteneur).
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Conduite de changement
Des exemples favorisant l'apprentissage organisationnel |
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| Diagnostics & études Anticiper les comportements des acteurs et les mobiliser |
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Management par projet
Le changement devenu un vrai mode de management. |
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