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<< les théories et modèles qui sous
tendent nos actions >>
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Même si l’on peut être critique sur le côté parfois éphémère et « instrumental » de nouvelles théories ou de nouveaux modèles que certains cabinets de conseil cherchent à imposer sur le marché, il n’échappera pas à un observateur rigoureux et impartial que ces « modes » ont eu des effets de «sédimentation» positifs sur la culture managériale des entreprises. Certaines techniques et modèles qui semblent à présent dépassés, et que plus personne n’aurait l’idée de mettre en œuvre ou d’enseigner, ont laissé des « traces » culturelles profondes et « déposés » des savoirs qui renforcent ceux d’aujourd’hui. Ces « empilements de savoirs », bien qu’ils puissent sembler parfois incohérents, constituent des repères et des référents collectifs qui peuvent être aujourd’hui « convoqués » et valablement mobilisés au sein de l’entreprise.
Au demeurant, un nouvel outil, ne se propage que si le « terreau » y est préparé et y est sensible, donc si un besoin d’évolution, de changement se fait sentir.
Encore faut-il que les outils soient connus, compris, et que l’on dispose des savoir-faire et compétences nécessaires à leur mise en oeuvre. Transversalis, au travers des expériences et savoir-faire transversaux de ses consultants, est un point d’observation sur l’évolution de ces technologies. Il vous aide à comprendre leur intérêt pour votre organisation, à évaluer le degré de «porosité » de votre environnement, à concevoir une stratégie pour leur appropriation par les acteurs.
Les quelques textes que nous avons réunis ici, ne prétendent pas à l’exhaustivité. Ils donnent juste un rapide aperçu des théories psycho-sociales qui imprègnent nos pratiques, et nous guident lors de la construction de nos « processus » d’intervention. Pour paraphraser une métaphore de MERTON, les consultants TRANSVERSALIS utilisent ces théories « de la même manière qu’un poivrot utilise un bec de gaz, pour s’appuyer plutôt que pour s’éclairer ».
La théorie sociale cognitive et le Sentiment d’Efficacité Personnelle (SEP) d’albert BANDURA
Pour Bandura, les croyances d’un individu à l’égard de ses propres capacités à accomplir avec succès une tâche ou un ensemble de tâches sont à compter parmi les principaux mécanismes régulateurs de ses comportements.
Les personnes avec une forte assurance concernant leur capacités dans un domaine particulier considèrent les difficultés comme des opportunités de réussir plutôt que comme des menaces à éviter. Ces personnes se fixent des buts stimulants et maintiennent un engagement fort pour leur atteinte. Elles augmentent et maintiennent leurs efforts face aux difficultés. Elles recouvrent rapidement leur sens de l’efficacité après un échec ou une contre performance. Elles attribuent l’échec à des efforts insuffisants ou à un manque de connaissances ou de savoir-faire qui peuvent être acquis. Elles approchent les situations menaçantes avec assurance car elles estiment exercer un contrôle sur celles-ci.
Or, pour Bandura, le meilleur moyen de développer un sentiment d’efficacité personnelle est de vivre des expériences qu’on maîtrise et qui conduisent à la réussite. Les croyances dans sa propre efficacité peuvent aussi être développées par « modelage » (c’est-à-dire un apprentissage par l’observation) en prenant connaissance d’expériences réalisées par d’autres personnes dans son environnement. (Texte adapté librement de l’article « Théorie sociale cognitive de Bandura » de Pierre-Henri FRANCOIS et André E.BOTTEMAN) (lire l’article en Pdf)
La théorie des engagements de Jean-Léon BEAUVOIS et Robert-Vincent JOULE;
Pour ces deux auteurs, seul les actes nous engagent. Nous ne serions donc pas engagés par nos idées, ou par nos sentiments, mais par nos conduites effectives antérieures. Toutefois, pour eux, le degré d’engagement et de « persévération » sera plus fort si le comportement a été émis dans des conditions de libre décision que s’il a été émis dans des conditions de décision forcée. De nombreuses techniques de vente reposent sur cette conséquence de l’engagement issue d’un libre choix. L’engagement dans un acte libre rendrait l’individu plus sensible à l’inconsistance qu’il pourrait y avoir entre cet acte libre et une nouvelle attitude qui ne lui serait plus conforme. La persévération s’expliquerait alors par cette tendance qu’auraient les gens à éviter toute contradiction entre leurs conduites et leurs attitudes.
C’est pourquoi, les lancements de nos processus privilégient le plus souvent le choix, l’engagement libre des acteurs,et tentent, par l’effet du « modelage » (voir plus haut) d’élargir au fur et à mesure le cercle des « alliés » (voir aussi « l’étude socio-dynamique des acteurs »
Pour plus de détail sur les théories de l’engagement se reporter au livre de Jean-Léon BEAUVOIS et Robert-Vincent JOULE « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens », Editions PUG (Presses Universitaires de Grenoble).Lire aussi l’article de Jacques KEDOCHIM, « le meilleur changement est celui qui ne se voit pas ».
La théorie des dissonances cognitives de Festinger et Baron
Selon ces deux auteurs on peut provoquer un changement d’attitude significatif chez quelqu’un en s’appuyant sur ses contradictions.
Sous l’effet d’un stimulus approprié, une récompense par exemple, il est possible de provoquer un changement de comportement qui fera à terme basculer l’attitude de la personne, mais à certaines conditions :
- Si la récompense apparaît comme insignifiante aux yeux du sujet, la contradiction entre attitude et comportement ne se manifeste pas et l’on n’assiste à aucun changement d’attitude.
- Si la récompense est très importante, et dépasse très largement le coût des conséquences négatives du changement, alors le comportement du sujet aura tendance à changer, compte tenu de l’enjeu. Mais son attitude évoluera peu car la justification de son choix sera uniquement liée à son intérêt, sans que ses convictions profondes soient mises en cause.
- Si la récompense dépasse juste le seuil de basculement spécifique au sujet, on observera chez lui un changement de comportement. Mais ce changement entraînera une forte « dissonance cognitive » (le nouveau comportement est contradictoire avec l’attitude).
L’individu, comme pris dans un engrenage, éprouvera alors le besoin de réduire sa « dissonance cognitive » en changeant d’opinion. Et, dans ce cas, on observe généralement un grand changement d’attitude (revirement, conversion). En effet, la personne, pour justifier en quelque sorte son choix à ses propres yeux et à ceux des autres, va accumuler les raisons qui le justifient et en arriver à modifier radicalement son attitude. Ce faisant elle rétablit sa «consonance » interne sur de nouvelles bases. Passage tiré de l’ouvrage « comportements humains et management » aux éditions Pearson Education de Alexandre-Bailly, Bourgeois, Gruère, Raulet-Croset, Roland-Lévy.
Ajoutons que les « récompenses » dont il est fait mention sont bien sûr prises dans un sens très large. Changer de « groupe d’appartenance » ou de « référence », ou suivre dans ses évolutions un groupe auquel on s’identifie , peut parfois être une issue heureuse permettant d’éviter des « dissonances » ou d’atteindre à une plus grande cohérence interne. Les processus de changement continu que nous mettons en œuvre, et qui sont basés principalement sur une approche par projets, permettent dans ce domaine des régulations sociales souples, sans violence et non totalitaires.
Les modèles Team Management System (TMS) ont été conçus par Charles Margerison et Dick McCann. Ces deux auteurs ont repérés – ce qui n’étonnera personne - que la majorité d’entre nous obéissons à ce qu’ils ont appelé la loi de renforcement des « 3 P » : Préférence-Pratique-Performance
1- Nous avons tous des Préférences dans le travail,
2- Nous Pratiquons plus volontiers ce qui correspond à nos préférences,
3- Nos Performances se développent dans les domaines que nous pratiquons.
Si nous parvenons parfois à nous contraindre à travailler dans des domaines qui ne correspondent pas à nos préférences, nous ne pouvons le faire que pendant de brèves périodes au-delà desquelles nous nous ennuyons, devenons frustrés et démotivés.
A partir de ce constat, Charles Margerison et Dick McCann ont recherché des modèles – notamment au moyen de systèmes experts et de tests – qui leur permettraient d’identifier et de modéliser de façon fiable les préférences des managers ainsi que de clarifier les caractéristiques des équipes hautement performantes.
Pour ce faire, ils ont cherché à répondre à trois questions essentielles :
-Quelles sont les comportements clés qui doivent être impérativement assumés au sein d’une organisation, d’une équipe, pour que celle-ci survive et se développe ?
-Peut on apparier de façon certaine ces comportements clés avec les « profils préférentiels » des managers ?
- Est il possible d’identifier des styles complémentaires qui, associés, peuvent concourir à la constitution d’équipes hautement performantes ?
Des modèles simples, puissants, et universels sont nés de leurs recherches. Ils ont conduits à l’élaboration de tests individuels et collectifs fiables (« étalonnés » sur plus de 400 000 managers en Europe) et dont les résultats sont facilement assimilables.(en savoir plus)
TRANSVERSALIS, partenaire accrédité TMS, a développé sur la base de ces modèles des approches individuelles et collectives particulièrement innovantes et performantes (voir coaching individuel et d’équipe).
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