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<< Management par projet >>
Définition et limite du Management par projet
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Le Management « par » projet : résultat de 30 ans d’évolution du mode de pilotage des entreprises
le management par projet caractérise l’introduction, au sein d’une organisation hiérarchique classique, de structures collectives formelles ayant des finalités très diverses. Les projets ont d’une façon générale une durée de vie programmée ou limitée et les équipes projet sont constituées des acteurs des niveaux hiérarchiques les « plus bas » où les décisions peuvent être valablement prises.
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Les entreprises publiques et privées ont connu, au cours des dernières décennies, d’importantes évolutions de leur mode de pilotage afin de s’adapter à un environnement de plus en plus instable et imprévisible.
Tant qu’il fut possible de définir avec précision les moyens et ressources nécessaires à l’atteinte des ambitions, le pilotage à la procédure s’avéra suffisamment efficace.
Ensuite, à mesure que l’environnement devint instable, il fallut régulièrement corriger le contenu de l’action pour s’adapter aux changements prévisibles, et le pilotage à l’objectif s’imposa dans toutes ses dimensions.
Enfin, il fallut exercer une vigilance permanente sur les moyens comme sur la pertinence des objectifs, ce qui consacra le pilotage au projet.
Le pilotage au projet suppose à l’évidence plus de ressources que le pilotage à l’objectif qui, lui même, en requiert plus que le
pilotage à la procédure.
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C’est pourquoi il n’existe pas d’organisation qui ne soit pilotée qu’avec l’une de
ces logiques.
De fait, le management par projet ou en « mode projet » caractérise le plus souvent l’introduction, au sein
d’une organisation hiérarchique classique, de structures collectives formelles ayant pour finalités :
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- La recherche et le développement de nouveaux produits et services
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- L’adaptation de l’organisation aux évolutions de l’environnement
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- L’introduction de nouveaux systèmes d’information
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- La conduite de grands projets et changements transversaux,
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- Le décloisonnement des grandes fonctions,
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- La mise en dynamique et la synergie des acteurs,
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- La décentralisation des pouvoirs et des décisions
Les projets formels ont, d’une façon générale, une durée de vie programmée ou limitée et les équipes sont constituées des acteurs des niveaux hiérarchiques les «plus bas» où les Décisions peuvent être valablement prises. Selon les organisations et le niveau de généralisation de la démarche, les portefeuilles de projets sont structurés, soit par grande fonction (R&D, Production, RH) soit par enjeux (croissance, internationalisation) soit par technicité ou expertise (NTIC, Informatique etc.) soit enfin par territoires (France, Europe, International).
Le pilotage, la régulation et les arbitrages nécessaires à la pérennisation de ce mode de fonctionnement sont assurés, d’une part par des responsables de portefeuille choisis selon les enjeux, et d’autre part par des comités de pilotage ad hoc.
En revanche…
Le « mode projet » n’est pas adapté au management quotidien des opérations (production, logistique, vente, finance, etc.)
Les entreprises et leurs modes de pilotage
On peut caractériser le mode de pilotage de toute grande organisation par une combinaison originale de ces trois modes, le poids relatif de chacun d’eux pouvant varier fortement.
> 1975
Pilotage à la procédure
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75 < 90
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> 1990
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•
- Faible intensité de pilotage
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- Organisation scientifique du travail
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- Moyenne intensité de pilotage
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- Forte intensité de pilotage
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- Qualité Totale / Gouvernance
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Comment bâtir des équipes performantes avec un management par
projet :
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Les cinq grandes étapes incontournables et récurrentes que nos consultants vous aident à animer et qui, conjuguées avec nos principes d’action, vous permettront de bâtir et de maintenir des équipes performantes avec un management par projet :
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- Repérer les contributions collectives « à la marge » qui correspondent à des besoins latents compatibles avec les moyens et ressources existants,
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- Hiérarchiser ces contributions, non par ordre d’importance décroissant mais, au contraire, en privilégiant parmi les plus transversales, celles qui sont les plus facilement réalisables, les plus concrètes et les plus visibles pour l’environnement,
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- Constituer des équipes pluridisciplinaires à durée de vie limitée qui fonctionneront selon des modalités et une délégation claires et transparentes,
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- Implémenter les solutions conformes aux cahiers des charges des équipes projet,
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Nos quatre principes d’action
Ancrer les projets sur une vision et sur une stratégie claire.
En matière de Management par projets il est essentiel que les relations entre vision, stratégie et projets soient claires. Le risque est fort sinon de privilégier le (trop) court terme, d’initier trop, ou de «mauvais » projets, de revenir en cours
de route sur des décisions déjà prises, ou de ne pas mobiliser les ressources indispensables au succès. Pour réussir
son «Management en mode Projet » l’entreprise doit en fait développer de la compétence sur trois dimensions :
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- Le management de projet : c’est-à-dire la résolution des problématiques spécifiques à la réalisation de projets uniques et isolés.
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- Le management d’interface : c’est-à-dire la résolution des problématiques liées aux recouvrements entre projets ayant des finalités distinctes mais recélant des interdépendances.
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- Le management de programme : c’est-à-dire la résolution des problématiques liées au pilotage d’un grand nombre de projets simultanément.
Or, seule une vision d’entreprise et une stratégie claire et partagées par le plus grand nombre, est de nature à
donner la cohérence indispensable à la multiplicité des actions à orchestrer. C’est pourquoi, TRANSVERSALIS à mis
au point une approche méthodologique mixte « top-down » et « bottom-up » de définition et d’appropriation de la
stratégie (pour plus de détails voir «Enquête d’opinion interne»)
Organiser l’implication et « la mise en tension » des acteurs
L’insatisfaction, à condition que celle-ci soit largement partagée, est parfois un levier providentiel pour initier des
projets de changement dans l’entreprise : l’intérêt à agir est alors évident aux yeux de chacun comme le coût ou le
risque à ne rien faire.
C’est pourquoi, lorsque les enjeux d’un projet de changement sont importants, notre première
intervention s’attache à caractériser l’insatisfaction des acteurs (à laquelle le projet peut constituer une réponse) et à
la restituer de façon recevable, puis – sans s’attarder à l’étude du contenu du changement à mettre en oeuvre,
considéré ici comme une « boite noire » - à faire imaginer et décrire par les acteurs concernés ce qui serait
concrètement observable à «l’état final souhaité », si des solutions étaient trouvées et implémentées.
Ce cantonnement de la réflexion aux seuls «outputs» visibles permet de mieux cerner l’importance et la difficulté des
projets à mettre en œuvre et d’appréhender ceux qui, tout en représentant une véritable avancée, pourraient aboutir
dans les meilleurs délais.
Médiatiser le « delta » attendu en projets représentatifs de l’évolution
recherchée.
Les projets échouent parce que trop souvent mal«découpés», trop longs, ou trop ambitieux. 5 petits projets bien
délimités, représentant une véritable avancée par rapport à l’existant, et réalisables dans des délais raisonnables
aboutissent toujours plus vites qu’un vaste projet aux enjeux stratégiques et nécessitant la coordination et le pilotage
de ressources matérielles et humaines importantes.
C’est pourquoi, nous attachons une attention toute particulière à
l’étude et à la formalisation du (des) portefeuille(s) projets ainsi qu’à la méthodologie qui sera mise ne œuvre pour les
hiérarchiser et les piloter.
Fonctionner sur une pédagogie du succès.
Le franc et rapide succès d’un projet même limité dans ses ambitions sera toujours plus pédagogique, fédérateur et motivant que le demi succès d’un projet de plus grande envergure obtenu après une longue période de gestation.
Cette règle s’avère particulièrement vraie en phase d’initialisation d’un management en « mode projet » où les équipes ne sont pas encore familiarisées avec les tenants et
aboutissants de cette approche.
Travailler un an, deux ans, voire plus, avant de constater des premiers résultats paraît alors laborieux et démotivant alors même que l’on cherche à fédérer les équipes autour d’une nouvelle dynamique collective.
C’est pourquoi, nous avons pris l’option, jusqu’à la phase de maturation, d’asseoir la réussite de la démarche sur le lancement de projets résolument courts, réalisables avec des ressources limitées, mais représentant une véritable avancée pour les
secteurs concernés.
Autrement dit, il importe en phase de démarrage de choisir soigneusement ses premiers « combats » et de les mener au succès. La réussite passée devient alors le meilleur combustible pour s’attaquer à des projets de plus grande envergure.
Les raisons essentielles d’échec du Management Par Projet dans les organisations
Il existe deux raisons majeures à l’échec des dispositifs de Management par projet mis en œuvre dans les entreprises : la première réside dans le manque de vision et de partage des stratégies, la seconde de l’insuffisance des structures de pilotage choisis pour les conduire. A terme, elles contribuent toutes deux à altérer considérablement l’impact attendu.
Tableau adapté de « Gestion de projet en action » de Robert Buttrick – Editions Village Mondial
Les leçons de ces échecs et leur impact pour la mise en place d’un Management par projet
1- S’assurer que les projets choisis sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise
Les ressources des entreprises n’étant pas élastiques, Il est important de limiter le nombre de projets mis en chantier. Or, moins la stratégie est claire et « déclinée » aux niveaux opérationnels, plus il est probable qu’un grand nombre de projets peuvent franchir le premier examen de la « pertinence ». C’est pourquoi, nous préconisons en amont de la démarche un travail d’appropriation des axes stratégiques.
2- Utiliser une structure projet multi-étapes, simple et générique.
A l’usage, Il apparaît souvent préférable et avantageux (en milieu industriel) d’opter pour une structure de projet multi-étapes « générique » qu’on appliquera à tout type de projet quelque soit sa nature et son importance. Ceci réduit le poids de la documentation et rend l’utilisation et l’appropriation des concepts plus aisée au plus grand nombre. Loin de ralentir les projets, la structure multi-étapes accélère les projets vraiment nécessaires et contribue à abandonner, en toute connaissance de cause, ceux qui le sont moins.
3 – Revalider à chaque étape la viabilité des projets
La capacité de l’entreprise à stopper net un projet est essentielle. En effet, lors du lancement il est bien rare que l’on maîtrise de façon homogène et solidaire les trois paramètres essentiels d’un projet : coût, qualité, délais. C’est pourquoi, si l’un de ces éléments sort de la zone de viabilité définie, les deux autres doivent pouvoir être modifiés corrélativement afin de ramener le projet à sa finalité d’origine ou, sinon, il doit être arrêté.
Malgré l’impact sur les délais (qu’il importe de mesurer pour mieux planifier) faire participer à toutes les étapes les utilisateurs, partenaires, et futurs clients s’avère toujours rentable pour la pertinence du projet et permet d’éviter de nombreuses erreurs. Pour vous aider à favoriser cette participation les consultants TRANSVERSALIS sont formés aux techniques et savoir-faire nécessaires à la mise en place de : focus groups, ateliers, prototypage avancé, simulations.
5- Professionnaliser les techniques et les outils de contrôle
Beaucoup de projets prennent des retards importants ou demeurent inachevés du fait d’une dérive insidieuse dans les objectifs initiaux. De plus en plus de fonctionnalités nouvelles ou de sous objectifs sont intégrées entraînant des accroissements de coûts et de délais. Une bonne planification et une structure multi-étapes réduisent les possibilités de tels « glissements » mais ne sont pas toujours suffisant à les empêcher.
C’est pourquoi, il est important de généraliser à l’ensemble des acteurs concernés les formations aux techniques et outils de contrôle de projet (voir nos formations intra de management), de prévoir une structure de soutien (voir nos modes de coaching individuels) et de constituer des équipes projet équilibrées (voir la constitution d’équipes projet avec TMS).
6- Aller au-delà des fonctions et des métiers en utilisant des équipes « cross culturelles »
De par sa finalité, le management par projet repose sur le croisement entre différentes fonctions et différents métiers de l’entreprise; ce qui impose pour sa réussite un glissement des équilibres des pouvoirs en place en faveur des acteurs du projet.
En effet, réfléchir et agir en mode transversal n’est pas la seule nécessité : il faut que les décisions soient également issues d’un arbitrage « multifonctionnel » et que les intérêts de l’entreprise comme ceux des individus constituant les équipes projet soient préservés.
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