Pourtant, le changement est partout dans nos vies : il s’inscrit dans nos corps et nos cellules de façon irréversible et s’installe dans nos existences avec une telle force et une telle accélération, que plus personne aujourd’hui ne doute de vieillir dans un monde radicalement différent de celui qui l’a vu grandir.

On pourrait s’attendre, dans ces conditions, à ce que le changement soit mieux admis et que sa nature ou ses « modes d’administration » soient mieux connus. Or, force est de constater, qu’outre la difficulté intellectuelle à le saisir, sa logique s’impose à nous comme un élément à la fois indissociable et non - maîtrisable de notre vie, lui conférant ainsi tous les attributs du mythe et nous incitant à lui consacrer une si abondante littérature.

On sait depuis les recherches faites par l’école de PALO ALTO qu’il faut étudier ensemble les notions de permanence et de changement qui « en dépit de leur nature opposée » sont indissociables. Si nous ne pouvons que souscrire à ce postulat, il nous faut, dans une perspective historique, ajouter une troisième notion qui est consubstantielle aux deux premières : celle du temps.

Enfin, ajoutons que le processus de répétition est essentiel à la structuration psychique de l’être humain et au développement de son autonomie.

Cela sera mieux compris au travers du  processus d’apprentissage de l’autonomie chez l’enfant : lorsque le nourrisson vient au monde, il expérimente la faim pour la première fois. Il manifeste alors son manque par une agitation corporelle et des pleurs.

Ce n’est qu’après l’intervention répétée de sa mère (ou d’une personne de référence) pour le nourrir, qu’il fera la relation entre son action - les cris - et le sentiment de satiété. Il faudra attendre quelque temps pour qu’il puisse faire un lien de cause à effet entre la satisfaction de ses besoins et le sujet de l’action : sa mère. Cette prise de conscience déclenchera chez lui « l’introjection » de l’image maternelle, processus psychique inconscient par lequel l’enfant s’identifie à ce qui le satisfait dans le monde extérieur.

Dès lors, toute séparation ultérieure d’avec sa mère  sera vécue comme une dépossession et un morcellement douloureux.

C’est par la reproduction rassurante du cycle présence – absence - retour de l’être aimé, qu’il apprendra enfin à instrumentaliser l’image maternelle porteuse de sens (sa représentation) pour faire face à l’angoisse de l’absence.

Il pourra  ainsi, par cette forme de permanence retrouvée, avoir des activités de plus en plus autonomes.

C’est ce processus d’apprentissage que l’on retrouve dans l’histoire de l’évolution de nos sociétés : « expérienciation » du manque (par exemple la faim), recherche d’assouvissement immédiat (chasse non organisée), répétition du processus jusqu’à  la prise de conscience d’une causalité (la faim qui déclenche la chasse, qui permet de se nourrir, qui procure un sentiment temporaire de satiété), création des images mentales qui anticipent au niveau imaginaire la satisfaction des besoins récurrents (animaux, fruits, lieux de chasse, de pêche, et de cueillette ) puis instrumentalisation de ces images jusqu’à leur maîtrise, c’est à dire la capacité de plus en plus affirmée de les mobiliser à volonté pour se préparer « spéculativement » au retour ou à la réapparition des phénomènes (chasse collective organisée et planifiée en prévision des besoins récurrents, récolte, etc..).

Le lecteur aura sûrement anticipé que ces trois notions (répétition, feed-back et représentation) contiennent en germe ce qui provoque et détermine le changement, mais aussi ce qui conduit quelquefois à le repousser.

Dans un premier temps, le feed-back positif alimente et développe la répétition jusqu’à favoriser des représentations fortes qui, à leur tour, concourent à amplifier la reproduction.

C’est le cas, par exemple, en phase de création d’entreprise : l’équipe pionnière, sur la base d’une offre reproductible supposée satisfaire les besoins de clients potentiels, mobilise des ressources et met en place des moyens (financiers, matériels, humains, techniques, organisationnels) facilitant les processus décisionnels et de pilotage qui, eux-mêmes sont sensés améliorer la capacité à rétroagir, et donc, accroître les résultats de ses actions sur le marché.

Le succès, quand il est au rendez-vous, renforce la vision initiale des Dirigeants et crée des représentations positives structurant les perceptions, croyances et actions des personnels de l’entreprise. On est alors dans une « boucle de rétroaction positive », marquée par un puissant développement et une bonne adéquation au marché.

Sur le long cours, on constate deux dysfonctionnements majeurs :  d’une part,  un décalage entre le contenu des process de pilotage et les finalités qu’ils sont sensés servir (ce qui contribue à altérer la qualité des signaux en provenance du marché et déclenche un effet de bruit) et, d’autre part, une rigidification de ses mécanismes.

Résultat : lorsque le feed-back s’est altéré, au lieu de se mobiliser sur les vrais problèmes, les équipes ont tendance à rechercher de bonnes réponses à de mauvaises questions. Par ailleurs, lorsqu’ils se rigidifient, les systèmes de pilotage font barrage aux remontées d’information « dissonantes » qui  correctement analysées, auraient permis un recentrage de l’action. Les raisons de ces « soudaines » inadaptations en période de crise sont simples : les systèmes qui avaient été conçus pour servir la vision d’origine, celle qui « déclenchait » les bons effets réactionnels du marché et structurait nos représentations, sont encore en recherche de l’ancienne vérité et font alors « écran » à la nouvelle.

Ces difficultés à faire évoluer nos systèmes de pilotage ne seraient pas si graves si elles n’étaient pas responsables d’une sorte « d’effet de gel » des représentations.

En effet, non alimentées par un feed-back rapide et vrai de l’environnement (clients, fournisseurs internes ou externes), les équipes en place restent figées dans leurs certitudes antérieures (elles-mêmes forgées par la répétition) et ne perçoivent pas la nécessité, pour préserver leur permanence, d’introduire des changements. 

Le deuxième frein repose sur des mécanismes qui ont été maintes fois étudiés en psychologie sociale et que Jean-Léon Beauvois et Robert-Vincent Joule ont excellemment décrits dans leur « petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens ».  Il relève de la  « théorie des engagements ».

Ces deux auteurs font référence à de nombreuses expériences qui démontrent assez clairement qu’une majorité d’entre nous, « …après avoir pris une décision, ont tendance à s’engager plus avant dans le même cours d’action, quand bien même celui-ci se serait révélé jusqu’alors infructueux, déraisonnablement coûteux ou ne permettant plus d’atteindre les objectifs fixés. »

Les exemples, tant individuels que collectifs de ce type de comportement foisonnent. On pense bien sûr, en premier lieu, aux joueurs dits « compulsifs » mais il en est d’autres qui sont tout autant spectaculaires. Ils vont du demandeur d’emploi de longue durée qui s’évertue à mettre en oeuvre les mêmes actions et les mêmes comportements que ceux qui l’ont conduit à l’impasse, au sportif de haut niveau qui malgré l’altération de sa santé et l’insuffisance de ses performances persiste à prendre des anabolisants, en passant par le chercheur qui après des premiers résultats encourageants multiplie ses expériences et peine à déboucher sur l’invention tant espérée, jusqu’aux entreprises en création ou en « fin de vie » qui se surendettent dans l’espoir de rencontrer ou de renouer avec leur marché. Enfin, il serait injuste d’oublier dans cette énumération les Etats qu’une escalade d’engagement conduit à des conflits insolubles : Vietnam, Tchétchénie, Afganistan pour ne parler que des plus récents.

Qu’y a-t-il de commun entre ces différents exemples qui pourrait expliquer un tel aveuglement ?  Tout simplement nous disent Beauvois et Joule, le fait que ces protagonistes surenchérissent sur leurs engagements antérieurs dans l’espoir de se rapprocher davantage du but recherché. Tout se passe, ajoutent-ils « …comme si l’individu était placé dans un piège dans lequel la difficulté qu’il éprouve à faire le deuil de ce qu’il a déjà investi en argent ou en temps est accentuée par le sentiment qu’il peut avoir de la proximité du but. »

Enfin, le troisième frein au changement  intervient comme un renforçateur des résistances  qui viennent d’être décrites. Il apparaît le plus souvent lorsque la difficulté à laquelle les équipes sont confrontées n’arrive pas à être surmontée de façon « spontanée ».

Au lieu de remettre en cause les solutions, celles-ci tendent au contraire à accuser le système d’information et à persévérer dans l’application des mêmes réponses inadaptées en accroissant éventuellement leur dépense d’énergie et « en faisant plus de la même chose. » Ils contribuent ainsi involontairement à obscurcir, voire pervertir le retour d’information et à amplifier la boucle de rétroaction négative. Problème et solution s’alimentent alors mutuellement enclenchant un cercle vicieux d’autorenforcement négatif où les solutions finissent par devenir le problème.

Il ressort de tout ce qui précède quelques grands axes de réflexions sur le changement et sur sa conduite.

En premier lieu, on s’en doutait un peu : le meilleur changement est celui qui ne se voit pas.

C’est celui qui est  continu, sans rupture, et dont le résultat ne provient pas de grandes décisions, mais résulte d’une multitude de micro évolutions.

Il est rendu possible par l’utilisation de systèmes organisationnels et d’information ouverts et évolutifs, qui permettent  des prises de décisions réactives et efficaces.  Ce changement là est digéré, intégré, sans à-coups, et favorise un apprentissage de comportements cohérents avec les modèles valorisés dans l’entreprise. Dans ce contexte, le travail du responsable est alors moins d’anticiper que de faire en sorte que rien n’entrave la dynamique afin que celle-ci puisse s’auto-entretenir.

C’est d’ailleurs, par ce processus de transformation invisible que la grande majorité des entreprises ont réussi leur adaptation et que d’autres, faute d’avoir pu le stimuler et l’entretenir, ont  disparues.

En effet, les grands projets de changements volontaires introduisant une rupture importante avec le quotidien sont plus souvent réactifs que proactifs. Ils constituent donc une tentative de réponse à un processus d’inadaptation déjà en cours.

Dans ce cas, la difficulté essentielle consiste à faire évoluer le plus rapidement possible les représentations sur l’opportunité, l’urgence et le contenu du changement. François Dupuy, dans « l’alchimie du changement » donne des exemples éclairants d’entreprises ayant échoué dans cette tentative et d’autres qui comme Air France y ont réussi. Il relate ainsi, le formidable chantier psychosociologique qui, sous la Présidence de Christian Blanc, a sous-tendu le plan de redressement d’Air France : entretiens, réunions discussion, enquêtes, référendum, journal interne, groupes de travail ouverts au plus grand nombre se sont succédés à un rythme soutenu afin que le personnel puisse participer activement aux choix importants. C’est à ce prix là, et après ce processus long et laborieux, que le rétablissement de la confiance et les changements tant de fois repoussés ont enfin été rendus possibles. 

Cet exemple met en relief, comme le dit François  Dupuy, l’importance d’« associer le plus grand nombre possible d’acteurs à la recherche des solutions » dès lors que ce sont eux qui généralement doivent « supporter la totalité du coût du changement ».

Nous ne pouvons que souscrire à cette analyse, qui prend acte des résistances que nous avons déjà décrites et de  la quasi impossibilité logique de sortir des jeux de pouvoir en présence lors de l’introduction d’un changement.

En effet, toute demande de changement, dès lors qu’elle émane d’une autorité, est inhibitrice du désir de ceux qui sont supposés en devenir les principaux leviers et les consommateurs.

Les raisons en sont bien connues et réfèrent aux mécanismes décrits par P.Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch de l’école de Palo Alto dans leurs célèbres écrits consacrés aux changements psychothérapeutiques. Ces travaux éclairent les effets du paradoxe sur les comportements humains, notamment l’impossibilité d’adopter un comportement spontané quand celui-ci résulte d’un ordre. 

En effet, les collaborateurs, quand bien même le souhaiteraient-il, ne peuvent « manipuler » leur désir et feindre d’ignorer qu’ils s’adaptent à une demande de changement de leur responsable. Ils ne leur restent alors qu’une alternative  peu réjouissante : soit répondre par l’obéissance et la soumission en faisant abstraction de leurs propres besoins et motivations (notamment ceux de se sentir libre et acteur de leur devenir); soit manifester leur marge de liberté et d’autonomie par la résistance passive, la désapprobation, voire la désobéissance.

Dans la première issue à  l’alternative décrite, nous sommes face à ce que P.Watzlawick, J. Weakland et R. Fisch décrivent comme un changement de niveau 1 symbolisé par le très populaire proverbe français : « plus ça change,  plus c’est la même chose », autrement dit, un changement qui entretient la permanence d’une relation de pouvoir et de dépendance fondée sur la répétition de l’ordre et de l’exécution.

Dans la deuxième branche de l’alternative, le moins que l’on puisse dire, c’est que le changement essentiel n’est pas là où l’on pourrait s’y attendre. Il consiste, chez le collaborateur, en une gratification narcissique découlant de la résistance (« l’inconscient ne connaît pas l’échec » aimait à dire Françoise Dolto) et en d’éventuels comportements de déviance.

Pour conclure, nous reprendrons à notre compte une citation d’Edgar Schein dont François Dupuy se fait l’écho : « si vous donnez aux gens la connaissance de la façon dont ils sont liés les uns aux autres et dont l’ensemble de leur système fonctionne, ils ont la capacité de percevoir ce qu’il est nécessaire de changer, et ils n’ont pas besoin que vous leur proposiez un modèle de ce qui ne va pas et de la façon dont vous allez le changer ».

Jacques Kédochim, 56 ans, est fondateur de Transversalis. Il exerce l’activité de consultant en conduite du changement depuis 1983 pour de grands groupes industriels, de services et  établissements publics (SNECMA, AEROSPATIALE, BNPPARIBAS, CNAF...) Il est l’un des précurseurs en France du Reengineering et l’initiateur de l’In-Placement (transposition des méthodes de l’out-placement au repositionnement interne). Auparavant, il a été Directeur Financier d’un groupe textile de 1800 personnes.

Psychosociologue, Coach et formateur, il assure au sein de Transversalis  la coordination des missions de changement, d’enquêtes et d’études.