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Sylvie Wary (Coach Transversalis)
Six Sigma : management de la performance ou philosophie d’entreprise ?
Elaborée à l’origine par Motorola et mise sur le devant de la scène par General Electric, la démarche Six Sigma, après avoir conquis les entreprises américaines, fait une percée significative sur notre vieux continent. Mais de quoi s’agit-il ? et que peut-on vraiment en attendre ? Tour d’horizon théorique et pratique au pays étrange des «Black belts », « Green Belts » et autres « champions ».
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Si aujourd’hui Six Sigma est une méthode de management de la performance c’est à l’origine une démarche Qualité basée sur les travaux et recherches de l’américain DEMING sur la variabilité des processus. Elle repose sur la notion statistique d’écart type. La lettre grecque Sigma symbolise la variabilité et le Six est là pour nous rappeler la cible ultime de la méthode : plus la valeur du sigma d’un processus est élevée moins il y a de défauts à sa sortie.
Un processus 6 sigma produira seulement 3,4 Défauts Par Million « d’Opportunités » (DPMO).
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Pour décrire la variation dans le temps, on étudie à l’aide de graphiques la distribution des données et les écarts.
La distribution normale étant plus propice aux prévisions, c’est celle qui est la plus utilisée à l’aide de la fameuse courbe en cloche segmentée, communément appelée courbe de GAUSS.
La valeur survenant le plus souvent se trouve au milieu (centre) et les autres probabilités diminuent symétriquement à l’infini. Chaque segment de la courbe symbolise l’écart type ou la « déviation standard » par rapport à la moyenne (ligne centrale).
Avec plus ou moins deux unités d’écart-type on couvre environ 95% de que l’on mesure, et 99,73% avec plus ou moins 3 unités.
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La qualité se définit par rapport aux exigences des clients. Pour simplifier, le concept technique de Six Sigma consiste à mesurer les performances actuelles des processus de l’entreprise et à déterminer combien on peut mesurer de sigma en regard de la moyenne avant de mécontenter un client.
Pour chaque processus on pourra alors définir, en fonction des performances actuelles, le « delta » de sigma à atteindre pour satisfaire le client.
Le tableau ci-dessous donne une correspondance entre le pourcentage de la distribution de la courbe, le nombre de DPMO, et le sigma auquel il correspond. On voit ainsi à quelle exigence correspond Six Sigma.
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Taux sur le long terme (%) |
Défauts par million d’opportunités |
Sigma |
99,99966 |
3,4 |
6 |
99,9995 |
5 |
5,9 |
99,9992 |
8 |
5,8 |
99,999 |
10 |
5,7 |
99,998 |
20 |
5,6 |
99,997 |
30 |
5,5 |
99,996 |
40 |
5,4 |
99,993 |
70 |
5,3 |
99,99 |
100 |
5,2 |
99,985 |
150 |
5,1 |
99,977 |
230 |
5,0 |
99,967 |
330 |
4,9 |
99,952 |
480 |
4,8 |
99,932 |
680 |
4,7 |
99,904 |
960 |
4,6 |
99,865 |
1350 |
4,5 |
99,814 |
1860 |
4,4 |
99,745 |
2550 |
4,3 |
99,654 |
3460 |
4,2 |
99,534 |
4660 |
4,1 |
99,379 |
6210 |
4,0 |
69,20 |
308000 |
2,0 |
65,60 |
344000 |
1,9 |
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A ceux que la lecture de ce tableau pourrait effrayer et qui pensent que cibler Six Sigma est par trop contraignant, nous leur demandons de réfléchir quelques instants à ce que serait leur réaction si on leur demandait d’accepter :
- Que l’eau qu’ils puisent au robinet ne sera pas potable durant une heure par mois,
- Que deux avions rateront leur atterrissage chaque jour à l’aéroport de Roissy,
- Que la poste égarera 20 000 courriers par heure,
- Que 15 nouveaux nés glisseront des mains des médecins accoucheurs chaque jour…
Gageons que ces "DPMO" leur paraîtront inacceptables et ils auront bien sûr raison.
Alors pourquoi les clients d’une entreprise devraient-ils être moins exigeants qu’eux ?
C’est là toute la philosophie et le fondement de la démarche Six Sigma.
En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir terriblement complexes. Les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous.
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C’est pourquoi Six Sigma envisage les choses de façon radicalement différente. Au lieu d’essayer de constater qu’un produit est bon ou mauvais, et multiplier les contrôles a posteriori, la méthode se focalise sur l’ampleur des écarts enregistrés dans les processus concourrant à sa fabrication.
Six Sigma s’articule autour de deux volets méthodologiques essentiels :
Le premier, appelé BPM (Business Process Management), couvre en huit étapes les aspects stratégiques de la démarche et vise à créer et à valider des moyens de collecte et de mesure de l’efficacité des processus afin de sélectionner et de hiérarchiser ceux qui sont à améliorer.
Le deuxième, appelé PIM (Process Improvement Methodology), traite des techniques d’amélioration proprement dites. La presse spécialisée s’est largement fait écho du moyen mnémotechnique utilisé dans ce deuxième volet sous le sigle DMAIC
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Définir |
Les besoins et les attentes du client du processus (Critical To Quality) sont clairement définis, l’équipe projet identifié (Charte.)
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Mesurer |
Recueillir les données mesurables, mesurer le résultat existant
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Analyser |
Identifier les écarts entre les performances actuelles et celles souhaitées
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Innover/améliorer |
Elaborer, mettre en place les solutions les plus efficaces et les valider
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Contrôler |
Evaluer si les variables impliquées résolvent les problèmes rencontrés.
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Bien que le processus DMAIC soit souvent représenté de manière linéaire, ses phases et ses étapes ne se succèdent pas toujours dans un ordre chronologique immuable. Les équipes peuvent être amenées à revenir sur leurs pas pour s’assurer de l’exhaustivité de l’étape précédente.
Les outils utilisés dans cette phase de la méthodologie n’ont rien de révolutionnaires (Carte des processus, diagrammes de Pareto, d’Ishikawa, AMDEC etc..). La nouveauté ici réside surtout dans la sélection des outils et dans le mode d’emploi très performant pour les combiner.
Bien sur le succès de Six Sigma, comme de bien d’autres méthodes, dépend avant tout de la motivation des équipes et de l’implication de tous les acteurs du processus, depuis la Direction jusqu’à l’employé en bout de chaîne.
Mais dans ce domaine, Six Sigma, a mis toutes les chances de son côté. Sa structure de pilotage, très élaborée est, là aussi, garante de l’implication et de la motivation.
Qu’on en juge par cette brève présentation des principaux acteurs dédiés aux projets et de leur statut :
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Le « champion » ou « sponsor » de l’équipe. Il est le plus souvent le « propriétaire » du processus. Sa mission consiste, entre autres, à éliminer ce qui peut faire obstacle à la réussite du projet, à attribuer les ressources, à prendre les décisions importantes lors de l’élaboration des solutions.
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Le « Black Belt » ou responsable de l’équipe. Dédié à plein temps au projet, il a la charge d’animer le travail de l’équipe, d’organiser et de diriger les réunions, de gérer et de contrôler le planning du projet ainsi qu’à assurer la liaison avec le « champion ».
- Le « Green Belt » ou responsable de l’équipe. Dédié à temps partiel au projet, son rôle est similaire à celui du « Black Belt », mais il gère généralement des projets de moindre enjeu économique que ce dernier.
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Le « Master Black Belt », Conseil ou coach de l’équipe. Mobilisable ponctuellement sur le projet, sa mission consiste à aider et à former les « Black Belt », « Green Belt », et leurs équipes, dans la résolution des questions techniques qui peuvent se présenter. Souvent il coordonne et anime un gros projet découpé en sous projets, eux-mêmes gérés par des « Black Belt ».
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Même si comme on le voit, Six Sigma emprunte sa terminologie à un folklore un peu « martial » qui peut prêter à sourire sur notre vieux continent, qu’on ne s’y trompe pas : derrière ces appellations se cachent de véritables experts de la méthode qui valent leur pesant de ROI (Return On Investment). Il n’est pas rare en effet qu’un « Black Belt » fasse gagner entre 300K€ et 1M€ par projet.
Six Sigma, cela n’étonnera personne, est majoritairement mis en œuvre dans de grandes entreprises industrielles qui ont les infrastructures et les moyens de développer des projets de grande envergure. Mais l’approche peut être transférable et transposable dans des organisations plus modestes et atteindre des résultats tout aussi remarquables.
En France, le secteur des banques et des assurances est déjà conquis.
D’une manière générale dès qu’il y a processus (formel ou informel) il y a des opportunités d’amélioration de sa performance.
Il reste que d’avantage que la taille de la société ou son secteur économique, c’est la nature du problème à résoudre qui doit être pris en compte pour décider des outils et méthodes à utiliser.
Comme le dit Jules Lagneau « La philosophie n'est autre chose que l'effort de l'esprit pour se rendre compte de l'évidence ».
Alors, en admettant que Six Sigma puisse un jour être élevé au rang de « philosophie d’entreprise », n’oublions jamais notre bon sens quand il s’agit de trouver les meilleures solutions.
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 Sylvie WARY
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Sylvie Wary, 40 ans, a été pendant 11 ans Credit Manager Export pour le constructeur Digital avant de rejoindre GE capital à la Direction de l’Organisation Support client (CSO) où elle a notamment assumé la gestion du risque client. Elle a ensuite, au sein du Département Qualité, pris en charge la Direction des projets financiers où elle a conduit et contrôlé des projets d’optimisation de l’actif circulant.
Membre de l’AFDCC, Association Française des Credit managers et conseils, elle est formée « CAP » et « Black Belt » Design for Six Sigma de GE CLOE. Outre ses interventions de consulting en Credit management, organisation de la chaîne client, et accompagnement du changement, elle intervient en sociologie des organisations à l’Ecole Centrale de Paris (métier en systèmes et technologies de l’information).
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BIBLIOGRAPHIE
- George Eckes – Objectif Six Sigma – village mondial, 2001
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Lettre N°1 - Mardi 4 avril 2006
