Transversalis. Conduite du changement : Les dix critères d'évaluation de nos actions

Le changement en
"mode projet"



		Approches conseil	Formations - séminaire	Evenementiels - Teambuildings	Outils pédagogiques

Illustration Rubrique "Nos modes d'interventions"


	Théories et modèles qui sous-tendent nos actions

	Sommaire rubrique Les théories et modèles qui sous tendent nos actions Les outils TMS Les 4 profils de base: finalités / contenus Compréhension des concepts de base Le 360° individuel Le 360° d’équipe Le 360° des fonctions dans le travail L’apport de TMS à la constitution et à la consolidation des équipes Constitution et suivi des équipes avec TMS Le redéploiement des équipes existantes avec TMS

Coaching individuel & d'équipe
Dispositifs stimulant la dynamique collective

	Sommaire rubrique Plan de développement du management Généralisation de 360° Jusqu’où nos coachs vous accompagnent-ils? Pourquoi un coaching individuel ? Nos trois formules de coaching Quel process d'intervention utilisons nous ?


<< Nos modes d’interventions : engagements qualité, valeurs, critères d'évaluation et références >> Les 10 critères d’évaluation de nos actions

Nos actions sont conçues pour développer les aptitudes et compétences des collaborateurs sur 10 critères qui nous paraissent particulièrement pertinents pour juger de la performance des hommes et des organisations.

Nos évaluations, à chaud comme à froid, s’attachent à mesurer leur évolution et à vous les restituer périodiquement afin de mieux cerner le chemin qui reste à parcourir.

•

• La transposition :

Les acteurs sont -ils capables de dépasser la situation présente en établissant des ponts et des liens avec d’autres situations ?

•

• L’autonomie :

Les acteurs concernés ont-ils le sentiment d’avoir accru leur marge de liberté et leur capacité à peser sur les solutions ?

Sommaire

Nos engagement qualité

Les 10 critères d’évaluation de nos
actions

Nos références

Exemples de missions réalisées

Nos consultants et formateurs

• L’entrepreneuriat :

Le dispositif a-t-il donné l’occasion de réussir quelque chose de difficile, de se percevoir comme acteur du changement et d’accroître le désir d’entreprendre ?

• La conscience du changement :

Les acteurs se sont-ils rendu compte qu’ils ont changés ? supportent-ils et valorisent-ils l’écart avec leur « état initial » ?

• Le partage et l’échange :

Les acteurs tiennent-ils plus compte qu’avant des autres et de leur point de vue ?

• L’individuation :

Les acteurs ont-ils individuellement développé une conscience plus fine de leur différence et de leur originalité ?

• La cohésion :

Les acteurs se perçoivent-ils à des degrés divers comme appartenant à un groupe plus large, avec des règles propres et des valeurs communes ?

• La régulation :

Les acteurs maîtrisent-ils mieux leur comportement et l’adaptent-ils plus efficacement aux situations qu’ils rencontrent ?

• La visibilité et le sens :

L ’environnement, l’organisation, les acteurs, les buts et la finalité sont-ils mieux perçus ?

• La compétence collective :

Les acteurs ont-ils le sentiment d’être plus forts de leurs différences et de leurs complémentarités ?

Conduite de changement
Des exemples favorisant l'apprentissage organisationnel

	Sommaire rubrique Pourquoi privilégier le transversal ? Changements instillés en mode projet Mise en place de «Business-Units» Mise en place de «Business-Areas» Mise en place de «product core teams » Démarche d’Amélioration continue Dynamisation des « premières lignes »


	Diagnostics & études Anticiper les comportements des acteurs et les mobiliser

	Sommaire rubrique Etude préalable à un projet Les spécificités de nos approches L’enquête d’appropriation des axes stratégiques L’enquête de satisfaction L’enquête de climat social Le baromètre de climat social L'enquête « cross culturelle » L’audit d’organisation L’enquête socio-dynamique

Management par projet
Le changement devenu un vrai mode de management.

	Sommaire rubrique Définition et limite Comment bâtir des équipes performantes avec le MPP ? Nos principes d’action Raisons essentielles d’échec du MPP Les leçons de ces échecs Lancement d’un dispositif expérientiel L’accompagnement de projets difficiles